从“砍价”到“造价”：采购人的降本之路，藏着道法术的闭环智慧 ...

北方小羊

做采购的人，几乎都逃不开一个永恒的命题：降本。

市场原材料涨价、竞品价格内卷，领导天天追着要“年度降本指标”；供应商坐地起价、账期压得喘不过气，采购团队还要盯着每一分钱的成本抠细节。有人说，采购的降本，就是“在夹缝里求生存”；也有人说，降本是采购的终极追求，做不好降本，就不算合格的采购人。

但很多采购人的降本之路，走得格外拧巴：要么只会“死砍价”，供应商谈崩了、合作黄了；要么只懂“照流程”，成本降了，产品质量、交付效率跟着掉；要么只顾“埋头干”，忙活半天，降本效果只停留在表面，没触到企业发展的根儿。

直到我跟着宫迅伟老师的思路，把道、法、术这套古老智慧，套进采购降本的实操里，才突然明白：真正的降本，从来不是单纯的“省钱”，而是从“术”的技巧，到“法”的方法，再到“道”的战略，层层递进、闭环升级的过程。

今天，我就用一个贯穿全文的滤材采购降本项目案例，把道法术的降本逻辑讲透——从最开始的“切香肠式”抠细节，到用方法论定策略，再到站在价值链顶层做规划，你会看到一个采购人，是如何从“被动降本”变成“主动造价”的。



术：从“切香肠”抠细节，用工具找真问题


先说说术。宫迅伟老师说，“术者简易”，意思是术是最基础的操作技巧，是战术层面的落地动作，要简单、可落地、能直接上手。

对采购来说，“术”的核心，就是拆解成本、用工具找漏洞。就像切香肠，把复杂的降本问题，切成一个个能逐个击破的小问题，从单个产品、单个流程入手，抠到每一分钱的成本里。

案例开篇：一场“谈崩”的谈判，暴露术的局限

我们公司是做工业设备的，滤材是核心辅料——设备的过滤效果全靠它，质量差一点，整机就会出故障。2024年，我们的核心供应商A，突然把滤材报价涨了15%，理由是“原材料价格上涨、人工成本增加”。

领导直接甩了个指标：必须降本10%，否则重新找供应商。

一开始，我带着团队用的就是最传统的“术”：成本拆解+死磕价格。

我们先把滤材的成本拆得明明白白：原材料占60%、人工10%、制造费用15%、物流8%、利润7%。然后拿着行业数据，跟供应商A一条条掰扯：原材料价格明明只涨了5%，你凭什么涨15%？人工成本也没大幅波动，利润还想涨？

供应商A一开始咬死不松口，说“行业都这个价，我们不赚钱”。我们就找了3家新供应商询价，逼供应商A让步。最后，供应商A松了口，答应降价8%——但这8%，是砍了他们的利润空间，他们还撂了狠话：“再压价，我就给你们降质量，交付也可能延迟。”

当时我们觉得，8%已经完成指标了，就签了合同。可没过多久，问题就来了：新采购的滤材，过滤精度下降了2%，设备售后投诉多了3起，物流还延迟了两次，算上售后成本、返工成本，表面降了8%，实际企业反而多花了5%的钱。

这就是“术”的局限：只盯着单个产品的采购价，用“砍价”的技巧降本，却没算全成本，更没考虑供应链的长期价值。就像宫迅伟老师说的，“对症下药，如果没有深究其理，应用结果必然有局限性”。

术的升级：用“应该成本”锁问题，精准找降本点

吃了亏之后，我们开始认真打磨“术”的底层逻辑——从“盲目砍价”变成“精准找问题”。

我们引入了“应该成本”这个工具。所谓应该成本，就是在行业标准生产条件下，生产这款滤材的标准成本。我们找了行业协会的报告，结合原材料、工艺、设备参数，算出滤材的合理应该成本：原材料58%、人工12%、制造费用14%、物流7%、合理利润5%。

对比供应商A的报价，我们发现了两个核心问题：

1. 供应商A的制造费用虚高，因为他们的生产设备老旧，能耗高、废品率高，把额外成本摊到了产品里；
2. 供应商A的物流成本，用的是第三方物流，没有议价能力，比行业平均物流费高了2%。

这下，我们的降本目标就不再是“砍价8%”，而是精准拆解：优化制造工艺降3%、重新谈物流降2%、压缩利润空间降3%，合计8%——而且，这次降本，不碰质量、不碰交付。

同时，我们用ABC作业成本法，把滤材的生产流程拆成“原材料采购→熔炼→过滤→成型→包装→物流”6个环节，逐个排查浪费：比如熔炼环节的能耗浪费、包装环节的材料浪费，每个环节抠出一点点，加起来就是实打实的成本。

这就是“术”的核心：不做无用功，用工具拆解成本、锁定问题，用可操作的技巧，从产品和流程层面降本。



法：用“势力矩阵”定策略，告别“一刀切”降本


如果说“术”是“单点突破”，那法就是“系统打法”。宫迅伟老师说，“法者时易”，意思是采购的方法论要与时俱进，根据采供双方的力量对比，制定不同的降本策略。

“法”的核心，是品类战略——先给采购的产品分类，再用对应的方法论，而不是对所有供应商、所有产品，都用同一套“砍价术”。

关键一步：用“势力分析矩阵”，给滤材定品类

要定品类，得先看两个核心模型：卡拉杰克模型（采购方看供应商）、供应商偏好模型（供应商看采购方），最终拼成势力分析矩阵。

我们先分析供应商A：

供应商A掌握滤材的核心生产专利，行业内只有2家同类供应商，进入门槛极高，供应商势力极强；
但我们公司是行业头部，滤材年采购量占供应商A产能的30%，我们还能给供应商A带来稳定订单、技术支持，采购方势力也极强。

结合两个模型，我们把滤材归为战略型品类——对应势力矩阵的右上角：采供双方势力都强。

这就推翻了我们之前的做法：战略型品类，绝对不能靠“死砍价”降本，否则只会破坏合作关系。宫迅伟老师说，战略型品类的应对策略，是发展公司之间的战略协作关系，而不是单纯的价格博弈。

法的落地：从“对抗”到“共赢”，制定降本策略

基于“战略型品类”的定位，我们给供应商A定了一套“共赢降本”的策略，而不是继续压价：

1. 联合优化工艺：我们拉着供应商A、研发、生产团队，一起去供应商的工厂，对标行业先进的滤材生产工艺。我们发现，供应商A的熔炼炉能耗比行业标准高20%，我们就帮他们联系了节能设备厂商，一起改造设备；
2. 共享需求与风险：我们把未来3年的滤材采购计划提前告诉供应商A，让他们提前备货、规划产能，降低他们的库存风险；供应商A则承诺，优先保障我们的交付，甚至给我们预留产能；
3. 成本透明化：供应商A开放生产、物流、原材料的成本数据给我们，我们一起核算真实成本，把“合理利润”定在5%，超出部分按比例分成——供应商A多赚，我们也能降本。

这套策略，完全跳出了“砍价”的术，用品类战略的法，把降本从“零和博弈”变成了“共赢游戏”。

冲突与选择：要不要换供应商？

在这个过程中，我们遇到了一个关键冲突：要不要彻底换掉供应商A，找更便宜的新供应商？

当时有两家新供应商，报价比供应商A低10%，但没有核心专利，产品质量不稳定，交付周期也长。

我们用势力矩阵再分析：新供应商势力极弱，我们的采购量对他们来说占比很高，但他们没有技术壁垒，随时可能被淘汰；而我们作为采购方，虽然有一定势力，但新供应商的产品风险，会直接影响我们的设备质量。

最终，我们做了一个选择：不换供应商A，而是用战略协作的方式，和他一起降本。事实证明，这个选择是对的：改造后的滤材，成本降了12%，质量还提升了1%，交付准时率达到100%。

这就是“法”的力量：不是盲目追求最低价格，而是用方法论，在成本、质量、交付、风险之间找平衡，制定最适合的降本策略。



道：站在价值链顶层，从“降本”到“造价”


当“术”和“法”的马步扎稳了，我们就该升级到道的层面。宫迅伟老师说，“道者不易”，道是价值观，是站在价值链的宏观角度，从企业战略高度思考降本。

对采购来说，“道”的核心，是全价值链管理——不只是看滤材的采购成本，而是看从研发、生产、使用、售后到报废的全生命周期成本，从源头设计降本，而不是事后补救。

道的核心：全价值链视角，算“总拥有成本”

我们对滤材做了总拥有成本（TCO）分析，把成本拆成6部分：

1. 生产制造成本（采购价）；
2. 运营成本（设备使用、能耗）；
3. 使用成本（过滤效率、维护频率）；
4. 售后成本（故障维修、返工）；
5. 物流成本；
6. 报废处理成本。

之前的降本，只盯着第1项；现在，我们从道的层面，看全6项。

我们发现，滤材的使用成本占比极高：因为过滤精度不够，设备每年要停机维护3次，每次停机损失10万；而如果用更高精度的滤材，虽然采购价高5%，但每年能少维护2次，节省20万成本。

同时，我们站在公司5年业务战略的角度，发现公司未来要拓展高端设备市场，对滤材的精度、环保性要求会大幅提升。如果现在只盯着短期降本，用低质量的滤材，会直接影响高端市场的布局。

道的落地：从源头设计，打造“降本基因”

基于道的战略，我们启动了“滤材全价值链优化项目”，跨部门协同，从源头做规划：

1. 研发端：产品平台化、模组标准化：研发团队重新设计滤材的结构，把不同型号的滤材，统一成3个标准模组，减少供应商的生产复杂度，降低制造成本；同时，在设计阶段就明确滤材的精度、环保指标，从源头避免质量问题；
2. 供应链端：供应源战略升级：我们不再依赖单一供应商A，而是和供应商A、新的2家供应商，形成“1+2”供应体系——供应商A做核心高端滤材，新供应商做常规滤材，既保障高端产品的质量，又通过竞争降低常规产品成本；
3. 生产端：流程对标与优化：我们把滤材的生产流程，对标行业头部企业，优化熔炼、过滤环节的工艺，降低废品率，从生产端降本；
4. 供应商端：长期战略绑定：我们和供应商A签订了5年战略合作协议，承诺每年稳定采购量，供应商A则承诺持续投入研发、保障质量，双方一起优化供应链，实现长期共赢。

这就是“道”的境界：降本不再是采购部门的“独角戏”，而是全公司、全价值链的“协同战”。我们不再是“砍成本的人”，而是“造价值的人”——通过优化价值链，让企业的整体成本下降，同时提升产品竞争力。

闭环：从道到术，再到道，形成降本的完整闭环


回看整个滤材降本项目，我们走了一条从术到法，再到道，最后形成top-down与bottom-up闭环的路。

最初：bottom-up的自下而上

一开始，我们摸着石头过河，从术干起：拆成本、找漏洞、逼供应商降价。这是最基础的落地动作，解决的是“当下的成本问题”。

当术的积累到一定程度，我们发现单点降本有瓶颈，就升级到法：用势力分析矩阵定品类，用战略协作的方法，解决“系统性降本”的问题。

等术和法都扎稳了，我们水到渠成升级到道：站在价值链、公司战略的高度，做全生命周期成本管理，解决“长期价值降本”的问题。

现在：top-down的自上而下

现在，我们换了一种思路，从道开始：先定公司5年业务战略，明确高端市场的布局；再下沉到法：制定滤材的品类战略、供应源战略；最后落实到术：优化工艺、透明成本、联合研发。

这种自上而下的方式，和之前的自下而上结合，就形成了一个完整的降本闭环：

术是地基，法是骨架，道是顶层；
道指引法，法落地术，术反哺法和道；
既解决当下的成本痛点，又挖掘长期的降本潜力。

延伸：不止实物产品，软件服务也适用

更有意思的是，道法术的降本逻辑，不只适用于滤材这种实物产品，还能扩展到软件服务、整体解决方案。

比如我们公司去年采购的供应链管理软件，一开始我们只盯着软件的采购价，砍价砍到最低，结果软件上线后，适配性差、维护成本高，还得额外花钱找第三方开发接口。

后来我们用道法术重新梳理：

术：拆解软件的功能成本、实施成本、维护成本，找行业标准成本；
法：用势力矩阵分析，软件供应商有技术壁垒，我们是大客户，属于战略型品类，于是和供应商谈联合定制、长期维护；
道：站在公司数字化转型的战略高度，把软件和业务流程、供应链管理结合，让软件成为降本增效的工具，而不是单纯的采购品。

最终，软件采购价只降了5%，但通过流程优化、效率提升，每年为公司节省了30%的人工成本。

结尾：道法术的终极答案，藏在“选择”里


写到这里，你可能会问：采购人的降本之路，到底该怎么走？

答案其实很简单：先从术做起，用工具抠细节、找真问题；再用法定策略，给不同品类定不同打法；最后升维到道，站在价值链顶层做规划。

但这一路，从来不是一帆风顺的。你会遇到要不要换供应商的选择，会遇到降本还是保质量的冲突，会遇到领导要短期指标、企业要长期发展的矛盾。

就像我们在滤材项目里，也曾纠结过：是为了完成年度降本指标，换便宜但有风险的新供应商？还是为了企业长期发展，和供应商A一起深耕？

最终的选择，决定了降本的深度和广度。

而2026马年，正是采购人策马扬鞭、升级降本思维的好时机。当你还在纠结“怎么砍价”的时候，有人已经用道法术，把降本做成了企业的核心竞争力。

那么，你的企业里，有没有哪个品类，正卡在“术”的层面，迟迟突破不了？ 又有哪个品类，值得你用“道”的战略，去重新规划？

下一次，我们就聊聊：如何用道法术，解决不同行业、不同品类的降本难题，让你的降本之路，从“被动应付”变成“主动破局”。