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这是采购部遇到的非常典型的问题（适用各个行业），今天我来说说这个问题应该怎么应对。（实操）
公司内使用部门（如研发部门、质量部门等）在提交采购申请时，经常直接指定品牌与型号，并附上自行完成的市场调研报告，尤其是大额采购，而且采购申请往往都已经完成了业务高层领导的审批。采购部门在接收此类申请时是不是会非常被动？觉得发挥不出采购部门的价值？同时是不是也会产生疑虑：使用部门的调研报告是否客观？是否与指定品牌和型号的供应商达成某种承诺或默契？
那么这种情况，采购部门往往会面临两种选择：1，重新进行市场调研，则可能会产生问题，一方面采购周期一定会延长，担心影响使用部门项目推进，采购人员难以担此责任，轻则被领导批评，重则甚至丢掉工作。另一方面，特别容易引发使用部门不满，认为采购部门不信任其调研结果，产生嫌隙，导致双方关系紧张。2，直接接受调研结果，那么在后续的价格谈判中，采购部一定会处于被动状态，供应商会认为已经“吃定了”使用部门，采购部只是走个流程或者形式，从而难以做出实质性价格让步。
那么最终的结果：供应商看在某个采购的所谓“面子”，适当的进行让步！
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面对这种情况，我们作为采购部应该如何在尊重使用部门调研结果的同时，发挥采购部门的价值？
一、建立明确制度
制度是治本策略，用“制度”保障“权威”，将个人或部门的博弈，转变为按规则和流程办事。具体需要把握以下几点：
1、《采购制度》——采购申请的相关规定
（1）制度内一定要明确：采购申请即“我们要什么”？其核心是：需求标的名称，数量，相关技术规范，性能要求，技术参数等技术相关。
（2）预算低于1万或者10万（具体额度根据各公司采购情况确定），根据实际需求，写明原因，允许指定品牌和型号。
（3）预算超1万元或者10万（具体额度根据各公司采购情况确定），非必须不可指定。对于确实因技术、专利、兼容性等，须指定品牌/型号的申请，必须附上 “技术必要性说明”，解释为何非该品牌不可，并提供资料支持（如专利证明、兼容性测试报告等）。
（4）对于公司具备系统进行供应商库管理的，采购申请可以加设：优选供应商库的合格供应商，不在合格供应商库内的，需跳转到经 “技术+采购+财务”三方审核（包括资质审核、现场考察等），避免单一部门决定。
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二、采购部门具体操作
采购部收到指定品牌和型号的采购申请时：
第一步：接收和初审
1， 态度上肯定，感谢需求部门出具的调研报告，认可其技术专业性。
2， 切勿直接否定需求部门的调研报告和结论。
3， 初审主要检查是否提供了指定品牌和型号的“技术必要性说明”及其他支持资料。
第二步：补充商务调研
1， 采购部需沟通清楚：采购部基于需求部门调研报告和结论的基础上，为保证公司利益最大化，从采购供应链、总成本、风险等维度，需要进行补充商务调研。
（1）供应链：所指定品牌行业地位、市场占有率、口碑，市场反馈情况及售后如何？
（2）总成本：根据产品型号和配置，通过市场了解，分析大致成本构成。通过查询公开价格、历史采购价、购买客户合同价等进行估算。
（3）风险评估：该品牌或供应商与我司是否有合作历史，履约表现，历史供货稳定性、交货周期等评估。
2，除了以上商务分析，还有其最主要目的：那就是替代方案，市场是否有竞争品牌，技术性能相当、总成本相当甚至更低，性价比更优的其他产品？是否有替代方案是谈判的重要筹码。
信息来源主要是指定品牌的使用客户和同行竞争单位，一方面了解市场，一方面了解该产品的使用情况。
3，一旦发现有新的可替代方案，采购部立即可将“商务补充调研”转化为“联合工作调研”，成立联合小组，邀请需求部门的关键人员或者负责人参与对潜在新供应商的技术交流。体现对使用部门的尊重，同时也能用事实说话。
4，若经联合小组技术交流后确定可替代供应商满足需求，需与联合小组共同确认最终技术规格与入围供应商，形成书面记录，与需求部门的调研报告并列分析，用成本对比分析TCO、风险评分矩阵等展示多方案选择的利弊。
有了可替代方案，可按公司采购制度规定进行竞争性谈判或者招投标方式推进。
第三步：授权商务谈判
如果经多方努力，最终确定只有需求部门指定的品牌和型号满足需求，接受了指定，那么只剩下商务谈判一条路。但谈判的主动权需要掌握在采购部手中，需求部门可作为旁观者。以下谈判策略可作为参考：
1，引入“备选”供应商：邀请1-2家备选供应商参与前期技术沟通，此备选供应商可能不完全满足我方使用部门需求，但我方交流的目的是向指定供应商传递明确的竞争信号，可极大增加采购的谈判地位，但我方采购部的意图需要对需求部门进行适当保密。
2，采购部前期的调研数据和相关市场信息是谈判信息来源。前期交流的品牌可适当引入，即使技术上偏弱，可明确告知虽然技术偏弱，但也可基本满足需求，技术上和商务上横向比较差异，评估价格差异对比技术差异的可接受性。比如；A品牌型号，技术得分90分，商务价格150万元，性价比得分60分。B品牌型号，技术得分80分，商务价格120万元，性价比得分66.67。从性价比得分看，B品牌型号更优，也就是成本减少30万元，能否去接受技术上少得的10分。基于对市场的了解，评估其指定品牌型号产品的价格合理范围。让供应商明白采购并非“走过场”，而是懂行的对手。
3，“黑白脸”谈判策略：采购部双人组合，最好是上下级，下级作为“黑脸”出演强硬谈判者，上级作为“白脸”，可适当缓冲。其作用是共同向供应商施压，以获得最佳价格。
4，当谈判很难取得更进一步，则可以拓宽谈判维度，从 “总拥有成本（TCO）分析”，包含后期维护、耗材、培训等隐性成本，以及付款条件、交货期、质保期、备品备件价格、技术支持和培训等等，这些同样是成本。
5，引入高层出面谈判策略：谈判到最后结果，可以稍作休息，告知供应商将谈判结果需要汇报高层，但实际上也可以不用汇报；休息后告知供应商已经和高层汇报，并表示对结果不是特别满意，希望在价格上再进行让步几个点，如5%等，若同意结果，可当天拍板确定。这样可进一步刺激供应商让利。
第四步：流程闭环
采购部将所有过程，如：前期技术交流，成本对比分析TCO、谈判策略和纪要、达成的成果（如降本节约，条款优化，账期缩短等）等形成简报，如有必要可邮件或其他形式分享抄送需求部门及相关领导，彰显采购的专业工作，及给公司带来的价值。
最后总结四步骤：
立规矩（公司制度）
讲方法（调研策略和沟通）
谈判（谈判策略）
保留记录（存档和成功展示）。
核心要点：化“对抗”为“协同”，变被动为主动。制度和方法相结合，既要尊重使用部门专业意见，又需要巧妙地履行采购职责。
最终目的：携手共赢，创造价值。
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发表于 2025-12-29 07:05:01
